26 июня президент Узбекистана Шавката Мирзиёев назначил Шавката Умурзакова председателем правления компании «Узавтосаноат». Глава государства дал «особое поручение» сократить издержки, решить проблему неэффективности программы локализации, увеличить экспорт и избавиться от «пустивших глубокие корни» коррупции и мошенничества. В эксклюзивном интервью «Газете.uz» Шавкат Умурзаков рассказал, что было сделано за менее чем три месяца, и какие планы ставит перед собой «Узавтосаноат».

Шавкат Умурзаков (1979 г. р.) с июня 2011 года по сентябрь 2013 года работал начальником отдела по борьбе с организованной преступностью и коррупцией прокуратуры Ташкентской области. С 2013 по 2018 годы возглавлял Управление по борьбе с организованной преступностью и коррупцией при Генеральной прокуратуре Узбекистана.


О приостановке экспорта

Экспорт (легковых автомобилей Ravon производства GM Uzbekistan в Россию — ред.) приостановили, потому что он был убыточным. В России есть некоторые барьеры — утилизационный сбор, который составляет около 1400 долларов. Эта мера автоматически приводит к удорожанию стоимости наших автомобилей. Нам удалось снизить себестоимость машин на 11%, что позволит нам в ближайшее время возобновить экспорт.

О монополии

Если изучить историю развития автомобилестроения в Америке, Японии, Южной Корее, Германии, то они различными барьерами не давали заходить на свой рынок другим игрокам, чтобы местный автопроизводитель смог встать на ноги. А те страны, которые открыли двери, чтобы монополии не было, стали в основном сырьевыми экспортерами и не смогли развивать у себя автомобильную промышленность. Это не значит, что мы не должны пускать других, мы должны приглашать тех, кто действительно заинтересован не только в продажах, а в совместном производстве и развитии. Это разные вещи. Сейчас, хотя все двери для этого открыты, мы все еще недостаточно инвестиционно привлекательны, нужно завоевать доверие.

О проблемах прошлого

Раньше были сложности с конвертацией, было трудно выводить свои дивиденды. Это все оставило осадок. Мы сейчас переходим на здоровое развитие отрасли, они (инвесторы — ред.) должны потянуться. Теперь мы будем вести с ними переговоры на равных: какие модели производить, на какие рынки экспортировать, как будем развивать инжиниринговый потенциал, локализацию. Цены на машины были высокими, потому что локализация была не развита, так как эта сфера не была инвестиционно привлекательной. Мы выбирали неправильные модели авто для производства.

О снижении себестоимости

Уже сейчас мы снизили себестоимость на 11% (1000−1200 долларов). В ноябре-декабре мы дополнительно снизим до 14%, или примерно 1400 долларов. Теперь мы полностью отойдем от нерентабельных продаж автомобилей Spark, Cobalt, Nexia. Мы на этом не будем останавливаться. Будем эффективно налаживать производственные процессы, решать вопросы с логистикой, находить других поставщиков сырья, работать с General Morors, отходить от высоких кредитных ресурсов. 10-процентные кредиты — уже большая нагрузка, а у нас есть заводы, которые сидят на 15−20%.

Непрозрачные продажи запчастей

В мире у автопроизводителей удельный вес прибыли от продажи запчастей составляет в среднем 25%, чего у нас сейчас нет. Система продажи запчастей — она непрозрачная, она у нас не существует. Мы ее сейчас пересматриваем, скоро презентуем новую систему. Разрабатывается приложение, по которому клиент может выбрать дилера, купить любую модель авто с доставкой. То же самое будет с запчастями. Сейчас у нас нет баз по продаже запчастей по всей республике. Люди вынуждены приезжать в Ташкент и покупать на базаре в Сергели. Или продавцы через «серые» схемы реализуют запчасти по своим каналам. В этом году система уже заработает. В 2019 году клиенты ощутят эффект — и сервисное обслуживание будет лучше, и запасные части будут с гарантией, лучшего качества.

KPI для дилеров

Мы снизили маржу для дилеров с 3% до 1,5%. В планах внедрить KPI (ключевые показатели эффективности, key performance indicators — ред.) до конца года. Кто будет больше машин продавать, оказывать хорошие услуги, тот будет получать большую выгоду. Они уже должны понять, что нужно увеличивать объемы продаж.

«Логистическая путаница»


Во время нашего изучения выявилось, что сырье, которое продавалось несколькими заводами по разным ценам, намеренно покупалось у поставщиков по высоким ценам. Во время перевозки сырья вагоны были неполными, они ехали разными маршрутами, даже если это было более затратным. Мы с командой поработали и решили построить систему «под одним небом»: все одинаковые услуги и товары будут покупаться у одного поставщика. Это не значит, что будет привязка к одному производителю. KPI будет не только у дилеров, но и в логистике и закупе. Если сотрудник делает свою работу качественно, при этом снижает расходы, то почему ему не платить больше?

Отсутствие должности cost-engineer

Все это время в GM Uzbekistan не было cost-engineer (инженер-сметчик). Такая должность в автомобилестроении есть, но у нас ее нет. Этот специалист должен определять, какова себестоимость той или иной комплектующей детали, используемые материалы, структуры затрат и т. д., он работает как оценщик. В структуре автопрома Узбекистана нет очень многих нужных специалистов. 22 года работать, сотрудничать с General Motors и не подготовить инженера-сметчика… я не понимаю. Мы не хотим отправлять на повышение квалификации своих специалистов на два-три месяца, потому что эффект очень низкий. Лучше на эти деньги пригласить на год профессионала, который обучит наш персонал

Внедрение SAP

По разными причинам GM Uzbekistan ранее не смогла внедрить систему (автоматизированная система управления предприятием — ред.) SAP. Если ее внедрить правильно, набрать правильный персонал, даже если использовать ее на 50%, то не было бы многих коррупционных составляющих. Тогда можно было бы увидеть все, какие изменения вносят, что меняют. Была попытка, но ее не внедрили. Сейчас идет внедрение программы.

Переговоры с General Motors


Скоро предстоят переговоры в США. Мы обсудим наше дальнейшее сотрудничество не на год, а на 5−10 лет. Стоит принципиальный вопрос полностью обновить линейку автомобилей до 2022 года, даже если модели прибыльные. Мы будем принципиально настаивать на том, что Узбекистан не будет производить машины, которые были где-то сняты с производства.

Будем добиваться того, чтобы производить новые модели, чтобы обновлять линейку вровень с GM. Это конкурентоспособность и экспортоориентированность.

Скоро начнется крупноузловая сборка автомобиля Tracker. Это уже старая модель, производится с 2012 года. Но на производство мы будем ставить новую модель. Мы рассматриваем вопрос, чтобы в крупноблочной сборке был не только один сегмент седана и один сегмент кроссовера, как Malibu и Captiva. Мы хотим договориться с нашими партнерами, чтобы производить и другие бренды, которые входят в состав GM, чтобы у наших покупателей был выбор. Только в сегменте Malibu будет несколько моделей авто, то же самое — в сегментах Tracker и Captiva. Будут разные машины: в планах также поставлять настоящие джипы с системой полного привода (Jeep 4×4 Systems), Cadillac. Мы хотим отойти от серого и однообразного города.

Во время предварительных переговоров руководство GM сказало, что, наконец, понимают стратегию «Узавтопрома», и что от них хотят.

Встреча с GM на момент публикации интервью уже состоялась. Шавкат Умурзаков заявил, что «переговоры прошли более чем успешно».

Смена ориентиров

В экономике есть два вида развития: «лягушки» и «стаи гусей». До этого мы шли путем развития «стаи». Если взять стаю гусей, то мы летим в самом конце, а в начале — развитые автомобильные страны: Германия, Япония, США. Они создают интеллектуальную собственность, пользуются ей, а дальше передают другим. Снимался завод и отдавался нам.

Надо отказываться от этого, потому что дистанция от лидеров будет постоянно увеличиваться, если будем идти старым путем. А путь лягушки — это осваивать машины, которые еще не производятся. Китай пошел этим путем, он внедряет самое лучшее. Нам тоже нужно выбирать все лучшее, выбирать правильных партнеров.

О новых моделях


Мы решили наладить крупноузловую (SKD) сборку Tracker, вместо полного цикла производства, так как мы пересмотрели подход к модельному ряду в целом. В настоящее время мы производим пять разных моделей на разных платформах, что не позволяет эффективно решать вопросы себестоимости продукции, локализации и т. д. Освоение производства «Трекера» было бы шестой платформой для нас — сейчас автомобильные компании так не работают. Все стремятся унифицировать платформы и производить как можно больше автомобилей на одной платформе. Именно поэтому глобальные игроки объединяются в альянсы: Renault-Nissan-Mitsubishi, Hyundai-Kia, Fiat-Chrysler.

Большие игроки производят не менее миллиона автомобилей в год на одной платформе. Поэтому мы пытаемся наладить производство унифицированной платформы, на базе которой возможно производство нескольких моделей, что позволит оптимизировать объем инвестиций по проекту, увеличить уровень локализации и снизить производственные расходы.

Нужно вложить порядка 500 млн долларов, чтобы освоить производство платформы и внедрить три сегмента автомобилей. Если эти модели быстро не внедрять, то мы потеряем и экспортный рынок.

General Motors и «Узавтосаноат» поменяли формат сотрудничества с совместного предприятия на «Альянс GM Узбекистан», однако нам еще нужно работать, чтобы дойти до уровня других брендов. Для этого мы должны оздоровить наш автопром.

Инжиниринговый потенциал

За 22 года наши инженеры должны были научиться делать тюнинг, фейслифтинг автомобилей. Если разделить развитие автопрома на пять шагов, то мы должны были быть на третьем или четвертом шаге. В некоторых сегментах мы на втором шагу, но по локализации мы еще не достигли и первого. Нездоровая ступенчатость, нездоровый подход — вот что отторгает инвесторов.

В мире крупные автопроизводители тратят около 3−4% своей выручки на развитие инжиниринга. Например, Toyota инвестирует ежегодно до 9 млрд долларов. У нас за эти годы и копейки не вложили. Мы сейчас планируем начать с 10%. Проценты высокие, но средств все равно мало. Япония может себе это позволить, потому что производит 9 миллионов машин, а мы все это время производили не больше 200 тысяч.

Новая концепция «Узавтосаноат»

Когда меня сюда назначил руководитель страны, он поручил оздоровить эту отрасль и влить новую кровь. Я начал общаться с молодыми и талантливыми сотрудниками и соотечественниками, которых очень много за рубежом, они меня вдохновили и заставили поверить, что отрасль можно поднять.

Сейчас мы с молодой командой, которых я собрал из низов и которые знают проблему изнутри, разрабатываем концепцию «Узавтосаноат» на пять лет. Ее раньше не было, как и стратегии. Мы должны нагнать других игроков очень быстро, наш год должен равняться семи годам. Восстановить инжиринговый потенциал за короткий срок невозможно, но в остальных направлениях мы постараемся. Мы очень отстали.

В рамках концепции мы планируем внедрить в управление практику Кайдзен. «Узавтосаноат» — это одна семья, проблемы внизу мы должны решать вовремя и добиваться поставленных целей. У нас не будет такого, чтобы цех сказал, что в этом году произведет максимум 100 тысяч машин. Мы будем создавать все условия для специалистов, чтобы они не отходили от намеченных планов и улучшали показатели, за что будут получать прибавку к зарплате и бонусы.

Переформатирование мышления покупателей

Люди не должны давать «шапки», мы по многим позициям в несколько раз увеличиваем производство. Автомобилей хватит на всех. Чуть-чуть подождите, до дома довезем машины. Да, у людей есть скепсис по этому поводу, но мы работаем над ошибками, пытаемся их исправлять. Не нужно давать «шапки», чтобы купить машину.

Развитие велоинфраструктуры


В составе «Узавтосаноат» есть завод по производству велосипедов и мячей. Почему мы запустили акцию с велосипедом («Купи Spark — получи велосипед в подарок»)? Президент Шавкат Мирзиёев выступил с предложением популяризировать велосипеды, и мы поддержали эту идею.

Наш велосипедный завод был нерентабельным, хотя по качеству и цене они вполне конкурентоспособные. Так как я занимаюсь спортом, я люблю дарить спортивный инвентарь, и в семье у меня так. Стараюсь, чтобы от подарка была польза. У меня появилась мысль, почему бы не дарить велосипеды. Соответственно, поднимем завод и оздоровим наш народ.

Было много комментариев о том, почему не дарим пульт или масло для машины. Масло и пульт клиенты могут купить сами. Если дать в подарок велосипед, то его возьмут. Минимум клиент подарит его своим детям, возможно, он сам будет кататься.

В следующем году мы планируем произвести 100 тысяч велосипедов. Работаем над их качеством и разнообразием. Надеюсь, это также станет стимулом для развития велоинфраструктуры в Узбекистане.

Скоро мы будем дарить баскетбольные и футбольные мячи в подарок. Мы работаем над локализацией мяча, который был представлен на чемпионате мире 2018 года.

Электрокары

Мы подходим к этому вопросу очень осторожно, поскольку это требует огромных средств. Пока мы не готовы сами производить их, но активно работаем над поиском партнеров для этого проекта. Электрокары — это долгосрочная цель.

Соотечественники за рубежом

После выступления в Международном пресс-клубе у меня была поездка в Японию. Там вышли на контакт со мной наши соотечественники, которые раньше работали в Узбекистане, а потом уехали в другие страны для учебы или работы. Они услышали об изменениях, которые происходят в «Узавтосаноат», и сказали, что готовы подключиться к работе, но пока дистанционно. Когда они убедятся, что наши планы реальны, они вернутся в Узбекистан, будут работать у нас.

Сейчас мы создали группу в Telegram, куда включаем и других наших талантливых соотечественников за границей. Мы предпримем все меры и создадим условия для их возвращения, поскольку их опыт и талант очень ценны для нас.