Координатор волонтеров центров координации спонсорской деятельности (ЦКСД), председатель Союза молодежи и первый заместитель советника президента Узбекистана Алишер Саъдуллаев в онлайн-интервью «Газете.uz» рассказал о работе ЦКСД и проблемах колл-центра 1197, критериях отбора заявок на получение помощи, психологической нагрузке и самых сложных моментах в работе. Приводим основные моменты беседы.
«Мы начали работать с чистого листа»
Когда мы начинали работать, мы не знали, где мы находимся. Для нас это был первый подобный опыт. С командой мы начали работать с чистого листа. Мы не знали, как такие благотворительные центры работают за рубежом, какие механизмы применяются.
Мы начали делегировать конкретные задачи, кто чем будем заниматься, какие задачи перед нами стоят. Союз молодежи взял на себя волонтерство, потому что мы ближе к волонтерам.
Мы уже тогда заранее ожидали, что будут много людей, которые нам будут звонить и не могут дозвониться. Поэтому мы очень оперативно привлекли PR-специалистов, волонтеров, которые могли бы нам помочь. Наша команда до сих пор работает над тем, чтобы процесс [оказания социальной поддержки] стал более эффективным и доступным для людей.
«Поступало до 400 тысяч звонков в день»
В первую неделю мы даже не думали, что будет такая волна звонков, потому что у нас было 10 операторов в колл-центре. Когда мы привлекли Мадину Рузматову, Елену Тураеву и других волонтеров, они сказали, что в городе большой спрос на помощь. И он будет расти. Мы это не учли. Мы просто наняли 10 волонтеров в колл-центр и думали, что [этого будет достаточно]. В день нам пытались позвонить около 400 тысяч раз. Мы увеличили количество волонтеров до 40.
[Этого все равно было мало], потому что в период пандемии мы не учитывали, что в помощи будут нуждаться не только престарелые, матери-одиночки и те, которые нуждаются в социальной поддержке, но еще и те, кто попал в «эффект пандеми», [потерял ежедневный заработок].
Еще один вопрос перед нами: как определить, кому государство должно оказывать помощь. Как председатель Союза молодежи я конкретно не знаю, кому помогать, а кому нет. Поэтому мы решили помогать всем, кто звонит. Неважно, какой у человека дом, сколько машин. Мы просто попросили Министерство махалли [не фильтровать заявки радикально], чтобы махалля давала не только тех, кто есть в их списках. Более или менее мы увеличили доступ к социальной поддержке.
В идеале было предложено запустить Telegram-бот и собирать данные. Мы тоже понимали, что по вебсайту или боту можно принимать заявки. Но мы не знаем, [какой механизм применить для отбора заявок]. В колл-центре более-менее понятно: сотрудники Минмахалли перезванивают, чтобы уточнить, [какие продукты нужны, действительно ли нуждаются в помощи].
Социальная поддержка в регионах
Насколько мне известно, Telegram-канал Koronavirus Info опубликовал номера сотрудников Минмахалли [в качестве контактов для нуждающихся в помощи в регионах]. До них невозможно дозвониться, потому что номер один, это не колл-центр. Когда я уточнил, выяснилось, что они не знали, что спрос будет такой большой. Может быть, какие-то сотрудники отключали номера телефонов.
Мы готовим наших волонтеров к работе каждый день. Потому что очень сложно коммуницировать с людьми, которые нуждаются в помощи. Я понимаю, почему отключились сотрудники. Это просто человеческий фактор. Они не успевали.
Мы пытались с Министерством по развитию информационных технологий и коммуникаций наладить такую же систему в регионах, как в столице. Но нам не хватало опыта.
В столице работали более-менее профессионалы своей работы. Топ-менеджмент Союза молодежи обратил почти все свое внимание на Ташкент, потому что спрос был огромный, и мы должны были все это закрыть. И через неделю мы обратили внимание на регионы. Сейчас такая схема работы, как в Ташкенте, есть и в других областях.
В ташкентском колл-центре сначала даже не было фильтрации по областям. Раньше когда люди звонили на 1197 из регионов, они попадали в Ташкент. Но спустя четыре-пять дней мы уже сделали фильтрацию, и звонящие попадали в свою область.
О формировании списка продовольствия
Перечень продуктов составлен по рекомендациям Минздрава. Они дали нам список определенных продуктов. Мясо и яйца не были обязательными продуктами, это дополнительные продукты. Мы не можем все время информировать людей, есть ли в сумке мясо или яйца. Это зависит от спонсоров.
Было предложено развозить продукты по приоритетности. Если человек говорит, что ему хватит продуктов на неделю, мы его ставим через неделю. Сначала мы доставляем продукты тем, у кого их не будет уже завтра.
Видя негатив в социальных сетях, мы пытались сделать сделать процесс доставки прозрачным. Большинство говорили, что в пакетах всегда чего-то не хватает. Чтобы решить проблему с жалобами о том, что продуктов не хватает, мы решили класть их в коробки и запечатывать коробки.
«Иногда звонят за бананами, сигаретами»
После колл-центра заявка попадает к сотрудникам Минмахалли, которые фильтруют их, выясняют, действительно ли люди нуждаются в помощи. Потому что иногда люди звонят за бананами, сигаретами.
На этом этапе из-за большой нагрузки сотрудники Минмахалли могли случайно нажать кнопку «Продукт доставлен». И эта заявка уже не попадала в отдел, где адресно формируются пакеты.
После этого мы открыли отдел мониторинга, который выбирал определенное количество людей и обзванивал их, чтобы узнать, получили они продукты или нет, была ли коробка целой, были ли волонтеры вежливы. Обзвонить тысячи людей невозможно, но можно позвонить 10 из 100.
Линия психологической поддержки
Мы запустили линию психологической поддержки, где работают 15 психологов. Сейчас они работают дистанционно. Поначалу им звонили те, кто не мог дозвониться до 1197, и просили привезти продукты.
Для волонтеров тоже наняли психологов, чтобы помочь им справиться с нагрузкой. Волонтеры понимали, что с ними не всегда будут говорить вежливо, но все равно решили внести свою лепту.
Самое сложное в работе ЦКСД
Самое сложное — применение новых решений и новых идей. Как молодой человек я могу быстро адаптироваться к новым технологиям и идеям. Но научить людей, которые пока не привыкли к таким решениям, очень сложно.
Когда мы работали в центре, молодых людей мы быстро научили. Но опытных людей учить чему-то новому — это очень сложный процесс. Нужно убедить их [автоматизировать процессы].
Мы не можем помочь всем, хотя очень хочется. Это очень тяжело. Мы будем стараться улучшить [услуги].
