Директор компании Smartgov consulting Азиза Умарова — о необходимых структурных реформах в сфере авиаперевозок в Узбекистане.

Сегодня о национальном авиаперевозчике Uzbekistan Airways не говорит разве что ленивый. Возможно, корни проблемы уходят немного глубже, чем может показаться. Представьте себе регулятора рынка, который на им же регулируемом рынке выступает монополистом-перевозчиком и владеет главной воздушной гаванью страны. Некий конфликт интересов прослеживается и в том, что Госинспекция при Кабинете Министров (Госавианадзор), осуществляющая контроль за безопасностью полетов, финансируется из его же денег.

В подобной системе может оказаться непосильной задачей привести в порядок отдельные части. Комплексно надо смотреть. Хочу привести несколько магистральных направлений структурных реформ, без которых, пожалуй, ситуацию будет сложно изменить в среднесрочной перспективе.

1. Разделение функций регулятора и перевозчика

Перечень стран, где отсутствует уполномоченный государственный орган по единой транспортной политике, можно перечесть по пальцам. Обычно подобный орган называется министерством транспорта либо уполномоченным департаментом по транспортной политике в составе другого министерства.

Создание такого государственного ведомства способствовало бы объединению всех ключевых государственных функций по наземному, водному и воздушному транспорту и вместе с тем — созданию конкурентного рынка перевозчиков, сохраняя при этом интересы национальных компаний. Это очень нужно и для развития конкурентоспособности экономики, и для стимулирования экспорта (включая рейтинг Всемирного банка «Ведение бизнеса» в части cross-border trade — международной торговли).

В свете административной реформы рано или поздно должен быть создан подобный орган, и именно ему должны быть переданы регуляторные функции Национальной авиакомпании «Узбекистон хаво йуллари». Предположим, в виде некоего Главного управления по делам гражданской авиации.

2. Разделение аэропортов и авиаперевозчика

Вице-президент одной зарубежной авиакомпании когда-то сказала: «Узбекистан — единственная страна, где переговоры об открытии рейсов ведет национальный монополист-перевозчик, меньше всего заинтересованный в приходе своего конкурента».

Требуется разделение управления авиакомпанией от управления аэропортами: имеющиеся 11 аэропортов Узбекистана могут быть объединены в единую сеть управления аэропортами, оказания услуг и предоставления удобств пассажирам.

Управление авиакомпанией должно быть сосредоточено на развитии внутренних и внешних стратегий, привлечении партнеров и развитии конкурентоспособности перевозчика. Авиакомпания и аэропорты должны быть отдельными по управлению, структуре и функционированию механизмами.

3. Какой должна быть стратегическая цель?

Необходимо думать и взвешивать, но наиболее успешной кажется стратегия превращения Ташкента в региональный хаб путем реализации условного проекта Stop Over Tashkent.

На сегодняшний день Ташкент является транзитной зоной таких направлений, как Израиль — Юго-Восточная Азия, Индия — Европа, Европа — Центральная Азия (Кыргызстан, Таджикистан, Казахстан), Пакистан — Центральная Азия и других. Или, например, Ташкент является единственным городом на территории экс-СССР (кроме Москвы), куда выполняется прямой рейс из Сингапура. Несмотря на стыковку на территории Узбекистана, количество пассажиров-транзитников, которые входят в город для культурного времяпровождения, составляет очень малое количество (по разным оценкам, не более 10% пассажиропотока).

Этому способствуют несколько факторов: аэропорт, визы, отсутствие туров. Тем не менее, требуется выработка стратегического видения работы с потоком транзитных пассажиров, проработка открытия новых направлений с транзитной зоной в Ташкенте, сотрудничество с рядом туроператоров для создания адресных турпродуктов. Как это делает Сеул, Стамбул или Сингапур сегодня.

Намеренно не стала писать о состоянии аэропорта. Так как именно в этом направлении сегодня очевидны положительные сдвиги. Дело — за структурными реформами.

Мы живем в интересное время.

Азиза Умарова — директор консалтинговой компании Smartgov consulting, специализирующейся на реформе госсектора. Имеет порядка 10 лет работы в системе ООН в сфере реформ госуправления. Начинала карьеру в должности руководителя портфеля проектов в сфере эффективного управления ПРООН в Узбекистане, продолжила работу в Глобальном центре по госуправлению ПРООН в Сингапуре. Почетный исследователь (Honorary Fellow) Глобального центра ПРООН по госуправлению. Международный эксперт в рамках Стамбульского плана действий антикоррупционной сети ОЭСР в сфере госслужбы, госуслуг и прозрачности государственного сектора. Приглашенный редактор по Евразии и колумнист сингапурского медиа-ресурса Govinsider, посвященного вопросам инноваций в госсекторе. Выпускница Университета St Andrews (Великобритания) и Университета мировой экономики и дипломатии.

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.